Recommandations de la Cour des comptes: La CDG propose son cadre-stratégique

Dans son rapport publié en janvier 2019, la Cour des Comptes dans constat fait des recommandations à l'endroit de la Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG).

L'équipe de Driss Jettou a, dans son audit constaté que « le DG de la CDG concentre des pouvoirs de gestions étendus, face à une commission de surveillance à caractère juste consultatif ». Et d'ajouter que « le DG a le dernier mot dans toutes les opérations en matière d’investissement, de recrutement et de nomination dans les postes de responsabilité et même de création et suppression de structures. »

Suite à ce constat notamment « la concentration de pouvoirs étendus entre les mains d’une seule personne qui ne favorise pas l’instauration d’une maîtrise des risques, indispensable à la sécurisation des ressources confiées», la Cour des comptes a ensuite émis des recommandations pour une bonne gouvernance de l'institution CDG.

Pêle-mêle, les équipes de M. Jettou recommandent de:

 Procéder à la refonte du cadre juridique et institutionnel régissant CDG, de manière à ce qu’il puisse se conformer aux meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise.

– Renforcer le dispositif de contrôle interne et mettre en place un dispositif de gestion des risques à l’échelle du groupe.

– Assortir ses choix stratégiques par des plans opérationnels réalisables selon un échéancier précis et par des mécanismes d’évaluation et de suivi;

-Renforcer les mécanismes de pilotage afin d’assurer un suivi rapproché des filiales et participations.

– Combler le déficit enregistré dans le suivi de certaines filiales et participations.

 – Formaliser des règles encadrant la gestion du portefeuille des participations directes en ce qui concerne la concentration des investissements, l’exposition par secteur et par contrepartie.

 – Renforcer la fonction pilotage des filiales et participations afin de s’orienter vers une organisation cible permettant la redistribution des rôles entre les différents intervenants en vue de pouvoir exercer un suivi efficace permettant d’éviter les chevauchements et la dilution des responsabilités.

– Mettre en place une politique clarifiant les règles de remontée des dividendes par les filiales et participations et revoir celles qui ne le font pas.

– Se recentrer sur son métier de base notamment la conservation et la gestion des fonds d’épargne;

 – Étudier l’opportunité de sortir de l’activité «bois», des sociétés de services aux entreprises et des sociétés de développement local.

Sans coup férir, ni d'objections, il s'est s’avéré que la grande majorité des recommandations de la Cour des Comptes rejoignent parfaitement les orientations stratégiques de la CDG à horizon 2022, ainsi que les nouveaux positionnements adoptés par l’Institution (Experts, Co-financeur, Investisseur stratégique).

D'ailleurs, selon notre source « certaines de ces recommandations ont déjà été appliquées, tandis que d’autres sont en cours de déploiement ». Mieux, « la CDG envoie des reportings réguliers à la Cour des Comptes à ce sujet », soutient-il.

Pour rappel, une séance de la Commission de Contrôle des Finances Publiques de la première Chambre a été consacrée à ce sujet et l’ensemble des membres...

de ladite Commission ont salué les choix de la CDG ainsi que la pertinence des démarches adoptées.

La CDG fait savoir que « cette séance avait également constitué l’occasion de rappeler l’importance du rôle historique qu’a joué la CDG au service du développement socio-économique du pays, ainsi que les perspectives d’avenir de l’Institution qui est appelée à renforcer davantage son rôle stratégique selon une nouvelle approche. », confie la source.

Sur les interpellations de la Cour des comptes, la CDG rapporte que des réponses et précisions fournies ont rassuré les parlementaires et l’assistance sur les évolutions enregistrées en termes de contrôle, de suivi, de gestion des risques et leur couverture.

Sur le volet gouvernance, la CDG, le juge « essentiel » et précise qu’il est « évolutif » et qu’il a été pensé pour s’adapter à son environnement, à l’expansion du Groupe et de ses métiers.

Au niveau de la CDG, la gouvernance est fondée sur un « système d’instances collégiales de supervision et de contrôle. Elle permet la transparence du processus de prise de décision et renforce le mécanisme de contrôle interne et la maitrise des risques.

Faisant de ce volet une importance capitale, la CDG estime qu'il « garantie de l’efficience du Groupe dans l’efficacité de sa gestion, cette politique de gouvernance présente de nombreux attraits : établir une relation de confiance avec les déposants, garantir la sécurité des fonds ou encore assurer le pilotage optimal des projets. »

Pour rappel, les textes fondateurs de la CDG (datant de 1959) instituent comme seul organe de gouvernance, une Commission de Surveillance composée de représentants de l’Etat en tant qu’organe de contrôle et d’approbation du budget et des comptes. Il s’agit avant tout d’une instance consultative.

Toutefois, la CDG a opéré au milieu des années 2000 un important tournant stratégique en orientant son développement dans de nouveaux domaines d’activités centrés sur des métiers très diversifiés.

Et selon la source, cette diversification stratégique a été accompagnée par une politique de filialisation de ses nouvelles activités dans une logique de spécialisation des entités. Cette évolution du contexte stratégique et l’objectif de rejoindre les meilleurs pratiques de gouvernance des grandes institutions financières ont été les principales motivations de la réforme de la gouvernance du groupe CDG opérée dès 2005 avec la création d’un Comité d’Audit et des Risques puis en 2013 avec l’adoption de la Charte de Gouvernance Groupe.

Il est également utile de rappeler que la CDG est soumise depuis 2006 à la loi bancaire en tant qu'organisme assimilé à un établissement de crédit.

Enfin, et depuis la mise en place en juin 2017 de son nouveau plan stratégique 2022 basé sur l’évolution de ses modes d’intervention, le Groupe CDG a adopté un nouveau dispositif de pilotage visant à définir une architecture de pilotage cohérente, adaptée au profil de la CDG, évolutive, et à même de supporter la stratégie du Groupe.

Mouhamet Ndiongue